(Εφημερίδα Καθημερινή, 22-4-2012 – της Χριστινας Δαμουλιανου / xd@kathimerini. gr)

Ανεργία, αλλά… μεγάλη η ζήτηση ταλέντων

Στο παράδοξο αυτό της εποχής μας ρίχνει φως η έρευνα της Deloitte για το 2012

«Τα στελέχη του Ανθρώπινου Δυναμικού γνωρίζουν ότι η παγκόσμια αγορά στελεχών παραμένει «ρηχή» και αποσυνδεδεμένη από τις απαιτήσεις της αγοράς εργασίας.

Ενα απλό παράδειγμα είναι οι επικείμενες υποθαλάσσιες έρευνες για κοιτάσματα πετρελαίου και φυσικού αεριού. Η χώρα μας δεν έχει -και πώς θα μπορούσε άλλωστε- αναπτύξει τις δεξιότητες εκείνες οι οποίες ενδεχομένως να απαιτηθούν σε έναν ορίζοντα δύο -τριών ετών.

Οι δεξιότητες αυτές είναι σχετικές με την εξόρυξη και εκμετάλλευση κοιτασμάτων και, αναγκαστικά, η Ελλάδα θα πρέπει να προβεί σε «εισαγωγή» αυτών των γνώσεων. Αλλωστε, η ζήτηση για στελέχη στη χώρα μας δείχνει αυξητικές τάσεις κατά το πρώτο τρίμηνο του 2012, για πρώτη φορά από την έναρξη της χρηματοπιστωτικής κρίσης στις Ηνωμένες Πολιτείες, τον Σεπτέμβριο 2008 και παρά την υψηλή ανεργία».

Είναι απόσπασμα από το σχόλιο του κ. Πέτρου Μίχου, director – Talent Acquisition του Τμήματος Human Capital της Deloitte και συνοδεύει τη δημοσίευση της έρευνας «2012 Top Five Total Rewards Survey» που ρίχνει φως στο παράδοξο της έλλειψης ταλέντων σε μια εποχή υψηλής ανεργίας. Η έρευνα αυτή πραγματοποιείται σε ετήσια βάση στις Ηνωμένες Πολιτείες, ωστόσο, τα αποτελέσματά της είναι ενδεικτικά των τάσεων που επικρατούν σε παγκόσμιο επίπεδο και για τον λόγο αυτό αποτελεί το βαρόμετρο των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις σε ό, τι αφορά τα ταλέντα και τις παροχές προς το προσωπικό τους (www. deloitte. gr).

Το συμπέρασμα

Κυρίαρχο συμπέρασμα της έρευνας -πραγματοποιήθηκε σε συνεργασία με τον φορέα International Society of Certified Employee Benefit Specialists (ISCEBS) – είναι ότι «παρά τα υψηλά επίπεδα ανεργίας, τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού ενδέχεται να οδηγηθούν να επιλέξουν προσωπικό από έναν περιορισμένο αριθμό υποψηφίων με τα απαραίτητα προσόντα. Επιπλέον, η έκθεση αποκαλύπτει ότι το 45% των εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα ανησυχούν για τη θέση εργασίας τους στο μέλλον».

Παρά την εντύπωση που επικρατεί ότι υπάρχει υπερπροσφορά ταλέντων, το ζήτημα κατονομάζεται ως η μεγαλύτερη πρόκληση για τους οργανισμούς για τα επόμενα τρία χρόνια. Ενώ, όπως υποστηρίζει και ένας από τους συγγραφείς της μελέτης -ο κ. Σκοτ Κολ, senior manager της Deloitte- «η διαρκής προσπάθεια αναπροσαρμογής στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ισορροπίες μεταξύ των θέσεων εργασίας και της προσφοράς των ταλέντων, ενδέχεται να αυξήσει το άγχος των εργαζομένων για τη θέση τους».

Πέρα από την έλλειψη ταλέντων -που εντονότερα παρατηρείται στις ασφαλιστικές και στις εταιρείες παροχής επαγγελματικών υπηρεσιών- εκφράζεται ανησυχία από σημαντικό ποσοστό των συμμετεχόντων στην έρευνα και για την κινητοποίηση και τη διακράτησή τους.

Ταυτόχρονα, η έρευνα αποκαλύπτει ότι εργαζόμενοι και εργοδότες αντιλαμβάνονται διαφορετικά τις προκλήσεις σε σχέση με τις παροχές. Για παράδειγμα, για τους εργαζόμενους τα βασικότερα θέματα είναι, αφενός το πώς θα αντεπεξέλθουν οικονομικά μετά τη σύνταξή τους, αφετέρου ο πληθωρισμός και η εργασιακή ανασφάλειά τους.

Αντιθέτως, τους εργοδότες τούς προβληματίζουν άλλα περισσότερο στρατηγικά θέματα όπως τα ταλέντα, η στρατηγική παροχών και η μεταρρύθμιση της υγειονομικής περίθαλψης – ένα θέμα λόγω του αντίκτυπου που έχει το κόστος της, που βρίσκεται τα τελευταία τέσσερα χρόνια στην κορυφή της λίστας των θεμάτων που ανησυχούν τους εργοδότες στις Ηνωμένες Πολιτείες.

Ωστόσο η Deloitte, που έχει παράδοση στην έρευνα και μελέτη του θέματος των ταλέντων -από τότε που η ανησυχία αυτή εκφραζόταν περισσότερο ως «πόλεμος για τα ταλέντα» – είχε εγκαίρως επισημάνει ότι οι παραδοσιακές στρατηγικές των επιχειρήσεων για τον «πόλεμο του ταλέντου» ήταν ήδη απαρχαιωμένες και δεν απέδιδαν.

Με τις ετήσιες παγκόσμιες έρευνές της είχε ήδη καταδείξει ότι αυτό που τήρησαν οι οργανισμοί από το παραδοσιακό μοντέλο (acquire, deploy, develop, retain) ήταν να δώσουν όλη την ενέργειά τους στον πρώτο (acquire) -την απόκτηση- και στον τελευταίο στόχο (retain) – τη διακράτηση, ενώ παραμελούσαν τα δύο ενδιάμεσα στάδια, που είναι η ατομική ανάπτυξη, η επιπλέον κατάρτιση και επιμόρφωση (deploy) και η προώθηση της σταδιοδρομίας (develop) του ταλέντου τους.

Προβληματική προσέγγιση

Η προσέγγιση αυτή έχει αποδειχθεί προβληματική για πολλούς λόγους. Κατ’ αρχήν, όταν το ταλέντο προσληφθεί για ένα συγκεκριμένο έργο, συνήθως «ξεχνιέται» εκεί και δεν του δίνεται η ευκαιρία για περαιτέρω ανάπτυξη. Ομως, αυτό που αποδίδει, είναι όταν τα άτομα έχουν ευελιξία και δοκιμάζουν νέους ρόλους. Από την πλευρά τους πάλι οι οργανισμοί χρειάζονται και αυτοί ευελιξία, ώστε να μετακινούνται ανάλογα με τις απαιτήσεις της αγοράς. Και μπορεί, βέβαια, η προσέλκυση και η συγκράτηση των ταλέντων να αποτελούν σημαντικά μετρήσιμα αποτελέσματα, όμως μια αποτελεσματική στρατηγική για τη διαχείριση των ταλέντων θα πρέπει να εμπεριέχει και τις αξίες και τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων.

Με δεδομένο, λοιπόν, ότι το ταλέντο αποτελεί «πόρο εν ανεπαρκεία», η δημιουργία «αγορών ταλέντων» επηρεάζει άμεσα και το έργο των στελεχών του Ανθρώπινου Δυναμικού. Το οποίο, συνήθως, ορίζεται σε προγράμματα και πολιτικές. «Αν θέλουν, όμως, να βοηθήσουν τους ηγέτες τους, δεν θα πρέπει πλέον να εκτελούν τις όποιες αποφάσεις εκείνοι λαμβάνουν στο θέμα των ταλέντων αλλά, αντιθέτως, να τους εφοδιάζουν με διορατικές αναλύσεις προκειμένου να τους βοηθήσουν να βελτιώνουν τις αποφάσεις τους.

«Κρίσιμα ταλέντα»

Οπως είναι γνωστό, τον «πόλεμο για τα ταλέντα» (war for talent) τον έχουν «κηρύξει» οι εταιρείες από τη δεκαετία 1990 για να αντιμετωπίσουν τις δημογραφικές -και πολλές άλλες- αλλαγές που επιφέρουν δραστικές, ποσοτικές και ποιοτικές επιπτώσεις για το ανθρώπινο δυναμικό τους. Κυρίαρχη αλλαγή είναι βέβαια η συρρίκνωση του ποσοστού των «κρίσιμων ταλέντων» -όπως ορίζονται πλέον τα ταλαντούχα άτομα σε ειδικότητες-κλειδιά κάθε βιομηχανίας και αλλού. Και όταν μια εταιρεία αναφέρεται σε «κρίσιμα ταλέντα», εννοεί ομάδες ατόμων που φέρουν σε πέρας ένα δυσανάλογα μεγάλο μερίδιο από τη συνολική απόδοση της επιχείρησής τους και η αξία που δημιουργούν για τους πελάτες και τους μετόχους ξεπερνά τον μέσο όρο. Ενα «κρίσιμο ταλέντο» διαθέτει πολύ ανεπτυγμένες δεξιότητες και βαθιά γνώση, όχι απλώς για το πώς κάνει τη δουλειά του αλλά, και για το πώς θα πρέπει να γίνονται τα πράγματα μέσα στον οργανισμό. Και χωρίς αυτούς, οι οργανισμοί δεν θα ήταν σε θέση να πετυχαίνουν τις στρατηγικές τους.

Πηγή, http://careers.edulll.gr/?p=1362

Print PDF